Como o processo de inovação da sua empresa deveria ser?

Empresas e agências governamentais geralmente cometem o erro de olhar para a inovação como um “ajuntado” de atividades sem disciplina ou sem regulamentação.

Na realidade, para que a inovação venha a contribuir com uma empresa ou com uma agência governamental, ela deve ser pensada como um processo, desde o começo de seu desenvolvimento.

Quando empresas não possuem um pipeline formal de inovação, aprovações de projetos tendem a ser embasadas em quem tem a melhor demo ou slides, ou nos lobbies mais fortes.

Não há, para quem propôs a ideia, o fardo de conversar com possíveis clientes, criar um mínimo produto viável, testar hipóteses e compreender as barreiras do desenvolvimento.

Nesses casos, conta-se somente com pessoas bem-intencionadas e inteligentes, sentando num comitê para decidir que ideias valem serem colocadas em prática.

Ao invés disso, empresas precisam é de um pipeline auto regulável, embasado em evidências.

Ao invés de um comitê de ideias, elas precisam de um processo que opera com velocidade e urgência, e que ajuda pessoas inovadoras e outros stakeholders a levantar e priorizar problemas, ideias e tecnologias.

Esse processo de priorização tem que começar antes mesmo de uma nova ideia chegar até a engenharia.

Dessa maneira, as inovações que chegam até a engenharia já irão possuir evidências substanciais, e irão evitar desperdício de trabalho e de investimento.

Validar necessidades de consumidores, processos, segurança legal, problemas de integração, etc.

Um excelente processo de inovação dentro de uma companhia deveria ser assim:

Inovação: durante um período, um grupo gera uma lista de problemas, ideias e tecnologias que podem valer a pena investir.

Curadoria: durante alguns dias ou mesmo semanas, os inovadores saem de seus próprios escritórios e conversam com colegas e clientes.

O objetivo é encontrar outros lugares na empresa onde um determinado problema poderia existir de uma forma ligeiramente diferente.

Identificar projetos internos relacionados já existentes e encontrar soluções comercialmente disponíveis para problemas.

Também procurar identificar questões legais, problemas de segurança e problemas de suporte.

Esse processo auxilia a identificação de quem seriam os possíveis clientes de uma solução a ser desenvolvida, a equipe a ser envolvida no desenvolvimento, e até mesmo como um mínimo produto viável deve ser.

Essa fase inclui a criação do mínimo produto viável inicial.

Algumas ideias “morrem” quando o time reconhece que ela pode ser inviável financeira, legal ou tecnicamente, ou ao descobrir que alguém já fez um produto similar.

Priorização: uma vez que uma lista de ideias de inovação foi refinada pela curadoria, é necessário priorizar essas ideias.

Um dos modelos mais rápidos para isso é o Modelo de Três Horizontes, de McKinsey.

Uma vez que os projetos estejam priorizados, a equipe deve então pegar o primeiro da lista e se perguntar: “esse projeto vale ser executado pelos próximos meses, com esforço integral de nosso tempo?”.

Essa priorização não é feita por um comitê, e sim pela própria equipe de inovação.

Exploração da solução e teste de hipóteses: as ideias que passarem pelo filtro da priorização entram em uma fase de incubação.

Esse processo entrega evidências para decisões baseadas em dados, facilmente defensáveis. Para cada ideia, o time de inovação cria um canvas de modelo de negócio.

Tudo nesse canvas não passa de hipótese, e a ideia é validar tudo.

Incubação: Uma vez que os testes de hipóteses forem concluídos, muitos projetos ainda irão precisar de um período de incubação enquanto os times concluem o recolhimento de informações acerca da aplicação.

Concluem a criação do MPV, e se acostumam a trabalhar juntos (em casos de equipes recém-formadas).

A incubação requer uma atenção dedicada das lideranças da empresa, para que se garanta que o projeto não morra por falta de acesso a recursos ou se torne “órfão” (sem alguém para o guiar).

INTEGRAÇÃO E INOVAÇÃO

Nesse ponto, se a inovação for Horizonte 1 ou 2 (segundo o Modelo de Três Horizontes, de McKinsey), é hora de integrar ele na organização já existente de sua empresa (inovações Horizonte 3 geralmente são criadas para serem independentes).

Tentar integrar projetos de inovação novos, sem orçamento e planejamento prévio é caótico e frustrante e, com certeza, gerará atrito.

Uma realidade de mercado atual é de que as empresas estão enfrentando a grande ameaça da disrupção.

Algumas inclusive começaram a perceber que sua vantagem tecnológica é diminuída ano após ano, e ficar parado logo vai se transformar em ficar para trás.

Que tal fazer uma pausa e pensar em como o seu processo de inovação se parece, e como pode ser melhorado?

Por Siro Canabarro, CMO da Gumga

Marcado , , , , , , .Adicionar aos favoritos o permalink.

Os comentários estão encerrados.